Son yıllarda organizasyonların dijitalleşmesine tanık oluyoruz; aslında toplumun dijitalleşmesini en geniş anlamıyla yaşadığımız bir dönemdeyiz. Dijital çağ, birbirimizle ilişki kurma şeklimizi değiştirdi ve hatta “dijitalin” kökeninde sahip olduğu bazı mitleri veya dezavantajları ortadan kaldırdı.

İş dünyasında ise, şirketlerin ekiplerine dijital dönüşümü zorunlu kılmaları oldukça yaygın bir hal aldı. Bunun için de, değişim arzusunu tüm çalışanların benimsemesi oldukça önemliydi.

Geçen gün tam da bu konu üzerine bir soru aldım: “Bir organizasyon yapısı nasıl tasarlanmalı?”

İlk bakışta, birbirine zıt gibi görünen ama tamamlayıcı iki cevabım vardı.

İlki çok basit: Tasarlamayı bırak.

Yani, organizasyonunuzu tasarlamayın, bir organizasyon şeması ve plan belirlemeyin. Organizasyonunuzu bu plana göre yeniden yapılandırmayı hedeflemeyin. Bunun yerine, bir yapının ortaya çıkmasına izin verecek koşulları yaratın.

Bir tasarımı organizasyona zorlamaktansa, organizasyonun tasarımı oluşturmasına imkân verilmesini tercih eden taraftayım. Organizasyon yapısının kendisi, iş stratejisinin bir işlevidir. Dünyanın çoğu, bir plan dâhilinde olan tasarıma eğilimliyken, ekiplerin bunu çıkarma eğilimini savunuyorum. Böylece, organizasyonun nasıl olması gerektiğini düşündüğünüze dair bir referans modele, belki de organizasyonu yönlendirecek bir şeye sahip olmanıza, ekipleriniz yardımcı olur.

Bu soruya ikinci cevabım biraz daha detaylı olacak:

Her iş kolunun kendisi bir iş akışıdır ve ekipler bu çalışmayı destekler. Ekipler, o iş akışı için gerekli olan işi yapmak için tüm becerileri ve yetkiyi içerir. Ekip, akışın bir parçası olduğundan, iş / teknik ayrılık ortadan kalkmalıdır. İş ve tekniğin birleşmiş hali gibi düşünebilirsiniz.

Ekipler değer arayan ve değer yaratan kişilerdir: Ekip, işte değer yaratmak için fırsatlar arar ve en değerli olanları sunar. Yetkinizi elinizden geldiğince ekiplerinize devretmenin konforuna erişin.

Takımları mini işletmeler gibi görün. İş başarılı olduğunda ve daha fazla dijital yeteneğe ihtiyaç duyulduğunda, ekipler büyür. Ve ekipler, kısıtlı maddi kaynak olduğunda veya daha az yetenek gerektiğinde küçülür. Takımlar zaman zaman bölünebilir. Yeni ekipler aynı iş kolunda çalışma yürütebilir veya başka bir iş koluna yönelip, muhtemelen de yeni bir iş kolunun parçası olabilir.

Ekipler arasındaki ortak hizmet kalemlerini en aza indirmeye çalışmak darboğazlar, çatışmalar ve gecikmeler oluşmasını önlemek için kritiktir. Her takım yalnız kalmalıdır. Bu, bazı tekrarlar ve dolayısıyla bazı ekstra maliyetler anlamına gelebilir, ancak bunu kabul etmek gerekir. Modelinizi uygulamaya başladıktan sonra, bu tür şeylere, daha sonra ince ayar yapabilirsiniz.

Ekipler arasında planlama ve koordinasyon konusunda çok endişelenmemek gerekir. Günün sonunda, daha dijital olmak isteyen köklü şirketler, bir ürün veya pazar perspektifinden nihai hedefleri ortaya çıkarmak ve daha fazlasını yapmak zorunda. Ekiplerinin bu vizyona sahip olmalarını teşvik etmek ve onları motive edecek bir organizasyon yapısı vermek zorundalar.

Sizce bir organizasyon yapısı nasıl tasarlanmalı?

 

Behire Tapınç
YTÜ Üniversitesi Matematik Mühendisliği ve Endüstri Mühendisliği bölümleri mezunu olup, yine aynı üniversitede, Bilgisayar Mühendisliği / Bilgi Teknolojileri alanında yüksek lisansını tamamlamıştır. IT sektöründe özel bir firmada "Yazılım Ürün Yöneticisi" olarak çalışmalarına devam etmektedir.